Các start-up khi mới thành lập, chắc hẳn đều mang tham vọng phát triển thành một doanh nghiệp lớn. Ngược lại, các công ty lớn (corporate) đang trên đà phát triển ổn định, hẳn vẫn mong muốn giữ lại và phát huy tinh thần start-up bởi những điểm tích cực của nó. Tuy nhiên, những khác biệt rõ ràng từ quy mô, cấu trúc, tinh thần làm việc sẽ đòi hỏi tư tưởng lãnh đạo và cách thức quản trị riêng biệt. Khác từ việc lựa chọn nhân sự, cách truyền động lực nhân viên đến hệ thống quản trị và các giá trị nền tảng của doanh nghiệp.

Động lực làm việc 

Tập đoàn lớn thường được xem là nơi mang lại một lộ trình sự nghiệp an toàn và ổn định. Nhân viên, tất nhiên là mong muốn công ty mình thành công, nhưng họ quan tâm nhiều hơn đến những giá trị mà mình nhận được, và xem công việc đó có thể hỗ trợ cho con đường sự nghiệp của họ thế nào.

Trong khi đó đối với start-up, các thành viên được thúc đẩy bởi đam mê chung, nhiệt huyết chung, ước muốn chinh phục, hay thậm chí là cái “cảm giác bấp bênh khi liên tục phải đấu tranh để sinh tồn” (living on the edge). Lựa chọn con đường start-up giống như một cuộc đánh cược bằng niềm tin: bạn có thể đạt được nhiều thứ khi ý tưởng sản phẩm và công ty của bạn sau này phát triển rực rỡ; hoặc bạn sẽ chẳng được gì cả nếu chẳng may thất bại.

Vì vậy, bài toán nhân sự đối với start-up cũng sẽ rất khác. Lãnh đạo không chỉ cần tìm những người giỏi chuyên môn, mà quan trọng hơn là tìm được những người sẵn sàng “đánh cược” cùng họ.

Thái độ với thất bại

Đối với các công ty, tập đoàn lớn, phần lớn các quy trình làm việc, luật lệ công ty đã rất rõ ràng, nhân viên tại đây sẽ phải hoà mình vào những quy trình, luật lệ ấy. Nói một cách tương đối, những quy củ chặt chẽ đó có thể hạn chế phần nào tính sáng tạo của nhân viên, họ sợ làm khác đi, từ đó tạo nên nỗi sợ thất bại. Người ta vẫn thường nói về thất bại, và nói rằng thất bại là một điều có thể chấp nhận được, nhưng thực tế, nỗi sợ thất bại vẫn luôn là một điều gì đó cản trở nhân viên sáng tạo.

Với start-up, quy trình làm việc thường linh hoạt và người ta nhìn “thất bại” cũng ở một góc độ khá khác. Với họ, thất bại là một phần tất yếu, và cần thiết, trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Thất bại giúp start-up kiểm chứng các giả định, biết được mình không nên làm gì, từ đó dần có thể xây dựng được sản phẩm phù hợp hơn với thị trường.

Điều kiện về nguồn lực

Với nguồn lực vô cùng hạn chế, một start-up buộc phải nhanh chóng thích ứng với việc kinh doanh mà gần như không còn tiền trong tài khoản. Trong những hoàn cảnh như vậy, mọi thành viên của startup đều cần được rèn giũa các kỹ năng mềm như giao tiếp, networking, thương lượng tốt hơn bao giờ hết nhằm tận dụng tối thiểu nguồn lực để đạt tối đa hiệu quả.

Mặt khác, tại các công ty lớn, nguồn lực dồi dào hơn, và nhân sự biết rõ về sự dồi dào đó. Chính vì vậy, nếu áp dụng sự “tiết kiệm” hay yêu cầu nhân viên chỉ được sử dụng một nguồn lực hạn chế, có thể sẽ không thể thúc đẩy sự sáng tạo và hiệu suất làm việc cho nhân viên.

Quá trình từ ý tưởng đến sản phẩm

Đối với các công ty tập đoàn lớn, khi có ý tưởng phát triển một sản phẩm mới, doanh nghiệp thường yêu cầu đội ngũ phát triển sản phẩm đưa ra rất nhiều dữ kiện để chứng minh tiềm năng thành công của nó. Điều này là hoàn toàn dễ hiểu bởi họ không bị đặt trong hoàn cảnh bắt buộc phải “đánh liều” thử nghiệm một sản phẩm không chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi nhuận. Do đó, để một ý tưởng biến thành sản phẩm, nó thường phải trải qua nhiều vòng thẩm định lâu dài.

Ngược lại, tính chất đặc trưng của start-up là sự thiếu hụt về thông tin thị trường do họ thường gắn với việc tạo sản phẩm mới, phục vụ nhu cầu mới và thường không đủ nguồn lực để chi trả cho những nghiên cứu thị trường quy mô lớn.

Vì vậy, thay vì tìm kiếm đủ thông tin chứng minh tiềm năng rồi mới tung sản phẩm ra thị trường, start-up thường chọn cách tung sản phẩm ra trước để thu thập dữ liệu, rồi sau đó tiếp tục cải thiện sản phẩm. Hệ quả là thời gian đi từ ý tưởng đến sản phẩm ở start-up sẽ nhanh hơn. Và cũng bởi một lí do khác đơn giản, nếu không nhanh đưa sản phẩm ra thị trường để tạo doanh thu, start-up có thể sẽ “chết” sớm vì hết vốn.

Chuyển hướng chiến lược (pivot)

Chuyển hướng chiến lược là một phần tất yếu trong quá trình xây dựng, kiểm chứng sản phẩm của các start-up. Chính vì vậy, lãnh đạo start-up cần giúp đội nhóm của mình hiểu và lường trước được điều này. Họ cần có thái độ cởi mở hơn với những sự thay đổi liên tục trong chiến lược doanh nghiệp, cho dù điều đó đem lại cảm giác bấp bênh và không an toàn. Rất nhiều sản phẩm mà chúng ta quen thuộc ngày nay (như Facebook, Slack,…) đều rất khác so với những phiên bản ban đầu của chúng. Ngược lại, các doanh nghiệp lớn, khi chuyển hướng chiến lược cần được tính toán, phân tích, chuẩn bị kỹ lưỡng hơn rất nhiều bởi việc này ảnh hưởng đến cả đội ngũ nhân sự lớn của tập đoàn.